Sistemas Sociales, Redes y Empresa 2.0

 

  Pablo Riera Táboas

Presidente Grupo P&A

www.pabloriera.wordpress.com

 

Habitualmente los consultores, formadores, directivos y académicos del área de administración de empresas, acostumbramos a ver a las organizaciones empresariales desde la óptica de su organización formal. De cara a una mas fácil comprensión y explicación de las mismas hacemos una simplificación de sus estructuras en forma de organigramas mas o menos detallados que tratan de explicar los diferentes niveles jerárquicos y de poder, las diferentes posiciones y puestos de la organización, los ocupantes de los mismos y las relaciones y mecanismos de coordinación entre todas las piezas del puzzle. Estas simplificaciones de la realidad en forma de organigramas, pueden tomar diferentes formas intentando describir diferentes realidades organizativas, y así nos encontramos con estructuras jerárquicas o tradicionales, organizaciones divisionales, territoriales, matriciales o basadas en procesos, entre otras.

La verdad es que, como una mera representación de la realidad que son, pocas veces se aproximan o reflejan de forma fiel la auténtica organización, las posiciones reales de poder e influencia, las auténticas relaciones entre las partes y los flujos reales de comunicación, información, trabajo y decisión.

Sistemas Sociales y La Organización como Red

Otra forma de ver hacia las organizaciones es desde la perspectiva sociológica de los “Sistemas Sociales”, esto es (según Wikipedia), un conjunto de personas y grupos relacionados e interrelacionados, unidos por algún concepto u objetivos comunes, unas políticas y procesos en base a los cuales interactúan, y una serie de criterios de identidad, culturales o normas que les permiten mantenerse con un cierto equilibrio en el tiempo.

Este modelo se parece más al Ecosistema de la ecología humana, a la biología y a los planteamientos sistémicos. Se trata de un análisis global, donde lo importante, mas que la forma de la organización, son los intercambios entre los individuos y subsistemas, que llenan de contenido a la organización mientras interactúan por las redes y nodos de la estructura.

Hablamos aquí de organizaciones como redes complejas de individuos y grupos, donde la estructura se representa o mapea teniendo en cuenta cada uno de los individuos o grupos (nodos de la red) y las relaciones – intercambios de mayor o menor intensidad que se dan entre ellos.  Este tipo de representaciones se pueden circunscribir al ámbito interno de la empresa o incluso a sus relaciones con otras organizaciones y redes (clientes, proveedores, asesores, etc.) reflejando de esta forma las relaciones y nodos de contacto de la organización con su entorno transaccional.

 

 

 

 

 

 

Figura 1. Ejemplo de la Red de Enron basada en los flujos de información y comunicación entre individuos.

En esta nueva forma de ver, analizar, y representar las organizaciones, tenemos dos elementos principales: los nodos que representan las personas, grupos, departamentos o divisiones en función del tipo análisis realizado y por otro lado las líneas que los unen y que representan las relaciones, lazos, interacciones o flujo de información o recursos entre los diferentes nodos de la red. Estas líneas de relación pueden representarse en diferentes grosores o colores en función del nivel de intensidad del lazo o relación entre nodos, intensidad que vendrá determinada en función del objetivo o interés de nuestro análisis por la cantidad de interacciones, la cantidad de tiempo invertido en las mismas, la frecuencia, el nivel de confianza entre los individuos o el de influencia que puedan ejercer en la red.

A la hora de analizar cuales son los nodos clave en la organización (aquellos que desarrollan una mayor capacidad de relacionarse, conectar con otros y/o influir en la red), tenemos que prestar atención a tres propiedades o características de los nodos: por un lado el “grado”, que viene determinado por el nº de líneas (relaciones) que un individuo (nodo) tiene con otros de la red. Por otro lado, el grosor o intensidad de estas relaciones o lazos, y por último y quizá mas importante, a su nivel de clusterización, es decir a su capacidad para conectar entre si a otras personas con las que el está relacionado. Veámoslo gráficamente:

 

 

 

 

Figura 2. Representación del grado de relación y de la clusterización de un individuo o nodo

Cuando analizamos una organización desde esta perspectiva de redes y sistemas sociales y la comparamos con su estructura organizativa formal podemos descubrir increíbles hallazgos y contradicciones entre ambas representaciones, y así ver que personas que tienen un alto poder e influencia en la organización formal son, sin embargo, nodos con bajo grado de relaciones (pocas líneas de conexión) y de baja intensidad en la red. Y al contrario, podemos descubrir personas que aparentemente pasan desapercibidas en la organización formal, que aparecen representadas en bajos niveles jerárquicos y de influencia, pero que en la Red tienen una enorme influencia, con un grado elevado de conexiones, algunas de ellas muy intensas, y con una grado alto de clusterización, lo cual significa que son conectadores, facilitadores de relaciones entre otros individuos y grupos. Aquí nos surge una pregunta interesante:

¿A cual de estos dos individuos sería más importante involucrar y comprometer en un proceso de gestión del cambio o mejora de la organización?

Desde una perspectiva de cambio, los agentes mas poderosos serían aquellos individuos de la red con mas relaciones, de mas intensidad y con una alta capacidad de triangular o clusterizar, es decir esas personas que no solo conocen e interactúan con muchas sino que además las ponen en contacto entre si y favorecen la construcción de nuevas relaciones. En nuestra figura anterior, sería el tipo “A” que tiene relación directa con B y C y además los conecta y favorece una relación directa entre ellos. Otra característica de los nodos (individuos) más influyentes es la capacidad para “tender puentes” o fortalecer relaciones o lazos entre grupos que están separados o ligados por relaciones superficiales o débiles.

 

 

 

 

Figura 3. Tendiendo puentes entre grupos y/o redes.

En la figura anterior vemos como el tipo “A”, que está fuertemente relacionado y clusterizado con BCDE, es también muy influyente al tener la capacidad de “tender un puente” con el grupo FGHIJ a través de su relación con F, lo que permite nuevos flujos de información, recursos y conocimiento entre ambos grupos hasta ahora inexplorados en la organización.

Como vemos aquí, el valor que nos aporta esta nueva forma de ver y estudiar las organizaciones puede ser importante, y sus aplicaciones a la gestión, el liderazgo y los procesos de cambio, potencialmente inmensas.

Si aún incorporamos al análisis de redes de la organización su entorno transaccional (clientes, usuarios, inversores, asesores, tecnólogos, proveedores, etc.) surgen nuevas oportunidades y aplicaciones en el entorno del marketing, la innovación, el desarrollo de productos, la logística y otras  áreas de gestión, como veremos mas adelante.

 Hasta no hace mucho tiempo, este de análisis de redes se hacía muy complicado en la práctica, por la dificultad de obtener datos fiables de las relaciones, comunicaciones o flujos entre individuos y grupos, y también por la ausencia de sistemas o herramientas que permitieran el análisis, interpretación y representación gráfica de las redes. Hoy, gracias sobre todo al enorme desarrollo de Internet y las comunicaciones móviles, existen multitud de herramientas de software que nos permiten realizar de forma sencilla este tipo de estudios a partir de datos de flujo de llamadas de fijos y móviles, de correo electrónico, chat, Messenger, etc.

 

 

 

 

 

 

Figura 4. Red basada en número y duración  de llamadas a móviles de la empresa.

Figura 5. Red de una empresa de Consulting basada en el flujo de mails entre las divisiones y grupos de la firma

Por otro lado, desde hace tan solo unos años, está teniendo un tremendo desarrollo el mundo de las redes sociales y comunidades en red, gracias a las posibilidades que ofrece Internet y el desarrollo de la banda ancha. A todos nos suenan ya, si es que no somos sus usuarios, redes sociales globales como Facebook o Twitter, con millones de usuarios en todo el mundo, redes profesionales como LinkedIn o Plaxo, con miles de grupos y subredes de usuarios unidos alrededor de intereses comunes, y redes sociales privadas creadas al efecto con herramientas como Ning o intranets para empleados de empresa, estudiantes de universidades o escuelas de negocios, investigadores,  académicos, empresarios, lobbys, y emprendedores.

Además la puesta en marcha, crecimiento y gestión de estas redes es rapidísima gracias a la velocidad de interrelación y comunicación en tiempo real que Internet permite a sus usuarios.

Empresa 2.0

Conscientes del enorme potencial del análisis y gestión de las redes, tanto internas como externas, y de las tremendas oportunidades que su aplicación podría tener para el mundo empresarial,  una serie de académicos e investigadores empezaron a desarrollar este concepto de Empresa 2.0 hace aproximadamente 3 años, hacia finales de 2006.

Uno de los principales estudiosos de la materia, de los que mas han investigado, publicado y divulgado este concepto, es sin duda Andrew McAfee, académico de la Universidad de Harvard, quien considera la empresa 2.0 como aquella que es capaz de utilizar y sacar provecho al estudio y gestión de las redes (las internas privadas, las que le relacionan con sus grupos de interés como clientes y proveedores y las sociales) y de todas las herramientas y aplicaciones de software social en Internet (denominadas web 2.0) con el fin de obtener ventajas competitivas y tener una mejor gestión del negocio.

Aquí el elemento tecnológico es un mero medio, una herramienta que ahora nos permite hacer este trabajo de una forma rápida y eficiente, que hasta hace poco no era posible. Pero lo realmente importante es el concepto de red como sistema social con sus capacidad para crear conexiones y relaciones entre los miembros, con sus nodos de influencia, con la velocidad de las comunicaciones internas y, sobre todo, con su autonomía para generar  y compartir contenido, opinión o conocimiento en base a la participación de los propios miembros de la red.

McAfee define, en torno al acrónimo SLATES, los principios que caracterizan a una empresa 2.0:

  • “Search”: se refiere a que las personas de la organización (nodos de la red interna o intranet) buscan y encuentran los contenidos o conocimientos que necesitan para desarrollar de la mejor forma su trabajo.
  • “Links”: se refiere a que la forma en la que buscamos ya no es como en la organización formal, de abajo a arriba y viceversa sino que es a través de las conexiones de la red, directamente a la fuente del recurso a través de los enlaces o contactos. El lazo o relación es el orden en las empresas en red.
  • “Authoring”: se refiere a la libertad de autoría, a que todos pueden crear, poner a disposición y compartir contenido y conocimiento útil para los demás.
  • “Tag”: son las personas, los miembros de la red y no las máquinas las que etiquetan los contenidos y conocimientos haciendo su búsqueda mas humana y personal.
  • “Extensions”: El conocimiento se organiza en red, no en departamentos estancos, y el valor o relevancia de un contenido lo da lel uso frecuente por parte de los miembros de la propia red.
  •  “Signals”: como forma de saber que algo relevante ha sucedido o que un conocimiento importante está a disposición de la red. No podemos perseguir todo aquello que nos interesa cuando la cantidad de información, contenido y conocimiento es inmensa, casi infinita si consideramos las redes externas a la empresa. Necesitamos recibir señales cuando algo se mueve en torno a esos objetos de deseo o interés que previamente hemos fijado cada uno.

Ya son muchas las empresas que en mayor o menor medida están intentando convertirse en empresas 2.0, trabajar bajo una filosofía y organización en red, incorporar estos principios de trabajo y sacar el máximo partido a las herramientas de software social existentes. Las aplicaciones son muchas y con gran potencial de desarrollo:

Así que tenemos aplicaciones mas pensadas hacia dentro de la organización, la red de empleados, que nos permiten un mayor conocimiento y relación de los miembros y entre los miembros, su participación para la toma de decisiones, incrementar la cantidad y calidad de comunicación interna, recoger sus ideas o conocimientos para la innovación, el desarrollo de productos y la mejora interna o el crear comunidades o subredes para grupos de personas que tengan que trabajar juntas en proyectos y compartir información o conocimiento.

También surgen potenciales aplicaciones de gran valor cuando conectamos o incorporamos a nuestra red a individuos clave (nodos de influencia) o redes de nuestros grupos externos de interés como clientes, accionistas, proveedores, universidades y centros tecnológicos o medios de comunicación. Aquí procesos como el marketing, la investigación de mercados, la atención al cliente, el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, las relaciones públicas, la comunicación corporativa o la innovación se transforman de forma radical al incrementarse el nivel de relación e interacción con los grupos de interés, darles poder y conocimiento en nuestra red y hacerles partícipes de algunas de nuestras decisiones empresariales, involucrando de una forma nunca vista hasta ahora a los grupos de interés en nuestra gestión empresarial.

Como dice el gurú y best seller del Management Gary Hamel, autor de Liderando la Revolución y Compitiendo para el futuro:

“Estamos delante de una nueva revolución del Management que será tan profunda y agitada como la que dio lugar a la era de la industria moderna. Impulsada por el nacimiento de nuevas tecnologías de colaboración poderosas, esta transformación reformará radicalmente la naturaleza del trabajo, las fronteras de la empresa, y las responsabilidades de los líderes empresariales.”

Si su intención es posicionar a su empresa y su negocio en el futuro, y prefiere ser de los que van por delante y no en la cola, necesita incorporar estos conceptos en su estrategia empresarial.


Bibliografía

 

–       Social Systems and Complex Networks, Handout del programa de Consulting and Coaching for Change de HEC y Oxford Sais Business School, Felix Reed-Tsochas, Julio 2009..

–       Enterprise 2.0: The Dawn of Emergent Collaboration. Andrew McAfee. MIT Sloan Management Review, Abril 2006.

–       La transición a la empresa 2.0 – Buenas y malas prácticas, Michael Chui, Andy Miller y Roger Roberts de McKinsey, Feb. 2009.

–       Enterprise 2.0: New Collaborative Tools for Your Organization’s Toughest Challenges, Andrew McAfee, Harvard Business Press, 2009

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