Acercando la Ciencia al Arte del Coaching

El interés por ayudar a los líderes a ser mejores entrenadores (coaches) está en su mejor momento. Las investigaciones demuestran que los empleados quieren más coaching del que reciben, y hay señales de que las empresas tratan finalmente de responder a esta situación de dos formas: primera, están formando directivos y mandos para ser mejores coaches, y segunda, están empleando coaches externos. Con esta perspectiva ¿qué se puede hacer para asegurar la rentabilidad de esta actividad, y la  calidad y efectividad del servicio?

  

Mejorar el arte del coaching pasa por hacernos una serie de preguntas fundamentales, para las que no tenemos respuestas ciertas. Sin embargo, el futuro del coaching  puede estar en nuestra habilidad para encontrar respuesta a esas preguntas.

Las preguntas clave son:

  1. ¿Hasta que punto es rentable el coaching? ¿o es una cuestión de moda del Management actual?
  2. ¿Cómo podemos incrementar la efectividad de cada sesión?
  3. ¿Cómo puede hacerse el proceso de coaching  más consistente?
  4. ¿Cuál es el objetivo apropiado del coaching, y cuánto cambio podemos esperar?
  5. ¿Cómo puede la personalidad o el comportamiento de los coaches producir el mayor impacto?

Pfeffer y Sutton (*) demuestran como las compañías  pueden mejorar su rendimiento a través de un Management basado en evidencias. Apuntan que sólo un pequeño porcentaje de directivos actúan apoyados en datos sólidos. Estos análisis parecen tener su origen en  la investigación médica del Dr. David Eddy, quien sugiere que en 1985 sólo el 15% de los médicos se basaban en evidencias científicas y que ahora el número se ha incrementado entre un 20 y 25%.

La buena noticia es que hay disciplinas relevantes que han llevado a cabo investigaciones extremadamente importantes, y que la práctica del coaching en la empresa se puede beneficiar de estas disciplinas,  que disponen de  amplios presupuestos de investigación, y donde las consecuencias del éxito y fracaso son mayores. Este artículo intenta repasar las investigaciones que tratan los temas de nuestro interés mediante 5 preguntas fundamentales.

Primera pregunta: ¿el coaching marca la diferencia?

El análisis de cientos de miles de datos de la evaluación 360º pone algo de luz sobre la efectividad del coaching. Estos datos demuestran la correlación entre la calidad del coaching que realizan los líderes y el compromiso de los empleados.

En el eje horizontal del gráfico, se muestra un incremento de la calidad del coaching de los líderes vistos a través de los ojos de sus colaboradores directos, sus jefes, colegas y ellos mismos. El eje vertical muestra el impacto en el compromiso del empleado.

Los estudios demuestran que el incremento de la satisfacción de los empleados normalmente lleva a un incremento de la satisfacción del cliente. Ahora bien ¿cómo los líderes pueden influir en la satisfacción de los empleados? Parece que uno de los modos más eficaces es mejorar la forma de entrenar y desarrollar a sus colaboradores.

En un ambiente laboral competitivo, muchas organizaciones se centran en atraer y retener el talento. Sabemos que uno de los mejores indicadores sobre el abandono de una empresa es el hecho de que los empleados piensen constantemente en abandonarla. Otra poderosa predicción es la retención.

Cuando  relacionemos la eficacia del coaching con la intención de permanecer en la empresa, encontramos que el coaching efectivo multiplica por más de dos la probabilidad de que la gente se plantee siquiera la opción de dejar la empresa.

Aunque esto es sólo una muestra de los datos del impacto del coaching, esperamos que convenzan a cada líder de que el coaching no es sólo una moda carente de consecuencias empresariales.

Segunda pregunta: ¿cómo podemos aumentar la efectividad de una sesión de coaching?

En este tema volvemos al ámbito del consejo y la terapia. Sin embargo, queremos dejar bien claro que los directivos que llevan a cabo una conversación con sus empleados sobre su desarrollo no están ejecutando el papel del terapeuta profesional. La diferencia es enorme.

Las investigaciones en el ámbito del consejo y la terapia sugieren que hay dos puntos importantes que pueden tener un gran impacto en la efectividad de la relación de ayuda:

  1. Preguntar al cliente lo que le gustaría tratar
  2. Pedirle al cliente feedback al final de la sesión

La primera acción implica que el coach debería hablar sobre las cosas de interés y valor para la persona que entrena. Aún cuando este concepto parece obvio, la experiencia nos dice que la mayoría de los líderes sienten el derecho (o probablemente la responsabilidad) de establecer una agenda en las conversaciones de entrenamiento o desarrollo. Los líderes hablan a menudo sobre los asuntos que les conciernen a ellos y que creen pueden ser importantes para el colaborador pero estos asuntos a menudo no responden a ninguna de las preocupaciones de éste.

Para asegurarnos que la conversación está enfocada en los temas más importantes, puede darse una lista (3) al interesado con la intención de que éste elija en la primera sesión cuatro o cinco temas.

Este hecho comunica varios mensajes importantes:

  • Hace que el interesado sienta tener cierto control sobre el proceso.
  • Que el coach respeta sus deseos
  • Que esto no es sólo una reunión, sino el comienzo de una relación a largo plazo encaminada a ayudar al empleado

(3) En la siguiente lista, por favor marca tres puntos que sean los de mayor interés para ti. Si alguno importante no está en la lista, añádelo y marca la opción.

 

BAJO ALTO
1. El progreso que estoy haciendo en mi vida profesional 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. El éxito que siento tener en mi puesto de trabajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. ¿Cómo puedo contribuir a mi empresa en mi actual puesto? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. ¿Cómo puedo aprender más, mientras estoy en mi puesto actual? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. ¿Cómo puedo agrandar mi puesto y responsabilidad? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. ¿Cómo puedo mejorar el modo de colaborar con otros en mi empresa? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. ¿Cómo puede mi equipo ser más eficaz y productivo? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. ¿Cómo puedo obtener más competencia técnica en el área que trabajo? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9.  Maneras de mejorar el modo de realizar las cosas 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. ¿Cómo puedo ser más innovador en mi puesto? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11. ¿Cómo conseguir mayor equilibrio entre trabajo y vida personal? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12.  ¿Cómo estar mejor preparado para las oportunidades de la vida profesional en la empresa? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13. ¿Cómo puedo manejar los retos de mi trabajo? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14. ¿Cómo superar las principales debilidades que mis superiores puedan percibir? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15. ¿Cómo identificar y mejorar mis puntos fuertes? 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
16.  Otros 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Esto no significa que el coach no pueda sugerir un tema que resulte valioso para la persona interesada. De hecho, lo recomendamos. Sin embargo, cuando los temas son elegidos por quien está siendo entrenado  generalmente se consigue un éxito mayor.

Tercera pregunta: ¿cómo se puede hacer el proceso de coaching más consistente?

La respuesta a esta pregunta se puede encontrar parcialmente estudiando otro tipo de conversación a la que la empresa presta mucha atención: la entrevista de evaluación por competencias

Muchos estudios han señalado que las entrevistas de selección basadas en comportamientos pueden ser un método predictivo para enjuiciar el éxito del candidato.

Esta técnica implica que el entrevistador haga preguntas específicas en relación a pasadas actividades y sus comportamientos asociados. Por ejemplo, investiga cómo la gente manejaba una situación concreta en el pasado, o plantea una situación hipotética y le pregunta al entrevistado como actuaría en esa situación. Cuánto más específicas las preguntas más fiables van a ser las respuestas. Los entrevistadores van preparados con un tipo de preguntas que exigen respuestas precisas y las repiten con cada entrevistado.

Para aplicar las lecciones aprendidas de las entrevistas mencionadas podemos sugerir lo siguiente:

  • Proveer a los líderes de un entrenamiento en las habilidades de preguntar y escuchar
  • Proveer  de una clara estructura a seguir  durante la conversación, que se puede simplificar en DEEP:
      1. Dar formato a la sesión
      2. Entender la situación actual
      3. Explorar el estado deseado
      4. Poner en marcha un plan de acción

Aunque esta estructura es amplia y genérica, ofrece un marco de referencia necesario para el coach. El coaching mejora cuando el coach tiene claro el camino a seguir y no lo contrario, donde actúa sin una estructura clara y sin un enfoque concreto.

Cuarta pregunta: ¿cuál es el objetivo adecuado para el coaching y qué cambio podemos esperar?

En el proceso de coaching el líder está tratando de ayudar a generar un cambio en el empleado. En la mayoría de los casos, este cambio va a depender de lo que la persona quiera conseguir, aunque pueda ser condicionado parcialmente por lo que el líder-entrenador ve necesario cambiar.

Asumiendo el cambio positivo como nuestro objetivo, debemos ser conscientes de que no somos los únicos que queremos conseguirlo. Otro grupo que está  centrado en producir cambios son los profesionales que trabajan con adictos a las drogas y el alcohol. Por la importancia de su trabajo en el ámbito social y económico,  junto con el número de la gente comprometida para hacerlo, se han implicado en una amplia investigación.

James Prochaska (**) y sus colaboradores han coleccionado datos de más de 6.000 casos de drogadictos y alcohólicos. A su trabajo se le ha denominado “transtheoretical model” por su intento de observar todos los modelos de terapia para ver los principios universales que pueden tener. Su descubrimiento es que los terapeutas que han impulsado a alguien a cambiar mediante un gran  salto, han tenido poco éxito. Sus conclusiones son muy sencillas y muy relevantes: el cambio no es un gran salto, sino una serie de pasos sucesivos.

Quinta pregunta: ¿qué aspecto de la personalidad o el comportamiento de los coaches tiene  un impacto más positivo?

Hay muchos grupos  profesionales interesados en ayudar a la gente a cambiar. Esto incluye, consejeros, psicólogos, psiquiatras y trabajadores sociales. Queremos subrayar que existe una gran diferencia entre lo que hacen estos profesionales y lo que deberían hacer los coaches en la empresa. Y hay también algunas cosas en común. Todos están involucrados en dirigir entrevistas motivadoras.

William Miller y Stephen Rollnick han recopilado mucha información sobre las causas de éxito en estas entrevistas, incluyendo las actitudes y el comportamiento de los entrevistadores. Sus conclusiones, traducidas en mensajes para el coach, son las siguientes:

  • El coaching no va a tener éxito si hay tensión o discusión entre los participantes
  • Si el que ayuda asume la postura de poder o estatus y transmite el mensaje “yo tengo las respuestas y te voy a enseñar las ideas correctas o adecuadas”, tendrá pocas probabilidades de éxito.
  • Cuanto más juegue el coach a “yo soy el jefe” menos efectivo será el coaching.

Finalmente el trabajo de estos dos investigadores identifica un punto muy interesante. La mayor mejora no ha aparecido durante las sesiones sino entre las sesiones. La mayoría de la gente aprende en su trabajo, por lo que hay que enseñar a la gente a observar lo que pasa cada día e intentar nuevos comportamientos para aplicar lo aprendido.

Otro importante descubrimiento es que el mayor éxito viene de la primera etapa del proceso. Las terapias cortas están comenzando a ser muy populares en todo el mundo, también en España, y el coaching debería anticipar que algunos de los mayores avances ocurrirán durante las primeras sesiones.

CONCLUSIÓN:

La práctica del coaching,  como el liderazgo y el management, siempre tendrá muchas características de arte. Nunca dos personas lo practicarán de la misma forma. Sus aplicaciones son complejas y diferentes. Nunca será pura ciencia.

El coaching puede ganar mucho si aprovecha las buenas ideas y prácticas de otras disciplinas, incluyendo a las principales profesiones de ayuda personal. Sólo así será capaz de realizar su potencial contribución a cada organización.

(*) Jefrey Pfeffer & Robert Sutton: Harvard Business School Press, 2006

(**) Prochaska, Norcross & DiClemente, 1994. Changing for Good

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